随着信息化在全国许多企业的全面推进，IT部门在企业中的作用愈加重要。但是，IT部门似乎逐渐给公司决策层造成这样的印象：不断增加的IT投资，却一时难见明显清晰的投资收效，让IT部门成为了企业的“成本中心”。

在企业IT部门，IT经理甚至是不少CIO一直存在一个困惑，即无论自己的IT部门有多大，CEO对它的关注度总是不会太高，虽然它仅占整个企业营业成本的1～2%，甚至更小，CEO仍觉得 IT部门是只花钱不赚钱的部门，不是核心业务部分，CIO也成为“只会花钱不会赚钱的人”。因为CEO更多关心、更多投入的是能带来盈利的市场营销和财务部门。

因此如今CIO一直在努力思考与探索：在新的竞争形势之下，如何融合业务创造价值？如何定位IT部门在企业中的角色，将其从“成本中心”转为利润中心、核心业务？CIO如何寻找和建立适合企业的IT绩效评估体系与盈利模式，让自己从“花钱人”转身为“赚钱人”，从而让CEO充分认同？这是摆在企业CIO们面前的首要问题。

愚认为，以下两点是关键：

一、在部门内部先行建立有效的绩效评估指标体系，检验IT建设成效，以应对决策层考核之需。

以企业实施客户关系管理系统CRM为例，建立CRM绩效评估指标体系，一般由定性指标与定量指标两类指标组成，IT部门可籍此评估所建的IT系统的产出成果。

CRM定性指标体系包括：对企业业务流程创新的贡献、对于企业管理者决策科学化方面的贡献、对于企业文化环境改善方面的贡献、对于企业整体管理思想提升方面的贡献、员工素质提升方面的贡献、企业形象提升方面的贡献等。由这些方面判断、考量CRM建设成效。当然这些方面，还有许多细节需要进一步细化、拓展。

定量指标体系包括：客户满意度、渠道满意度、客户忠诚度、单一客户所带来的收入、客户流失度、员工满意度等，具体可以涉及到市场销售、服务、渠道运作、财务、企业信息

流等业务流程层面。由这些方面判断、考量CRM建设成效、投资回报率，最后决定是否继续完善与推动、提升该业务系统。

目前，也有不少企业正逐渐采用BSM模式，即业务服务管理与评价模式。实现BSM的管理模式以后，IT部门将IT基础设施组件映射到它们支持的服务和业务流程，IT系统的运行状况对业务系统的影响以及进一步对企业核心业务的影响将会用非常清晰明了的报表与视图反映出来。这样一来，IT业务系统的管理对企业的贡献将是标准透明清晰的，这样将使IT部门和CIO能拿出事实根据，反击某些人“IT部门只会花钱摆架子，是中看不中用的花瓶”的流言。